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導(dǎo)讀

傳統(tǒng)零售的兩大硬傷仍在，電商消費(fèi)體驗不好、營銷物流成本居高不下的問題依舊，這些也成為零售新生的催化劑。而要做好新零售，首先就要破除傳統(tǒng)零售和電商的幾大痼疾。提升體驗、提高效率缺一不可。

去年，馬老師又提出一個新的名詞叫“新零售”，很多人擔(dān)心是不是馬老師又要來顛覆我們一次。然而我覺得非常高興，因為馬云和阿里巴巴公開承認(rèn)了電商不是完美的，電商不是萬能的。

阿里巴巴后面又投資了歐尚、大潤發(fā)、銀泰百貨，那是不是傳統(tǒng)零售的春天又來了呢？也沒來。傳統(tǒng)零售兩大硬傷都還在：一個是坪效，一個是人效。租金在漲，人工在漲，坪效和人效不提高，零售企業(yè)利潤就很難提高。

電商不完美，傳統(tǒng)零售硬傷仍在，所以阿里巴巴馬云為何要提新零售就很明顯了。3萬億元的電商打敗4 800多億美金的沃爾瑪?shù)墓适码y以繼續(xù)，坪效人效難題難以破解。

先說說電商存在到今天，一直有的三大軟肋。

電商三大軟肋

部分商品品類購物體驗不好

以衣、食、住、行來分類，衣和食都不好。食品不用說了，電商的生鮮品類一直是問題，這次為什么亞馬遜要買美國線下最大的生鮮零售商？因為亞馬遜也知道生鮮純電商太難了。京東在投永輝，新零售的代表—阿里旗下的盒馬鮮生，店都已經(jīng)開到線下去了。

衣也存在很大的問題，電商開始就是3C和服裝兩類產(chǎn)品。服裝類電商的退貨率平均水平在20~25%，傳統(tǒng)服裝門店的退貨率通常是在1%。消費(fèi)者已經(jīng)用腳投票了，基本上買四件衣服就會退一件回去。退貨既是讓人不高興的事情，也是對社會效率最大的摧毀，對社會無貢獻(xiàn)卻消耗成本。

營銷成本水漲船高

淘寶在2003年成立后的三年內(nèi)，我們獲取一個網(wǎng)絡(luò)購買用戶大概需要2~3元人民幣，但現(xiàn)在幾乎不可能低于100元。電商沒有商鋪和租金，但是今天每單要付一百多塊，相當(dāng)于租金占了營業(yè)額的10%。優(yōu)勢沒了，而且水漲船高，線下的租金倒沒那么快，現(xiàn)在是線上的獲客成本高了。

物流成本居高不下

傳統(tǒng)零售是B2B物流，我的商品到了門店，物流結(jié)束，消費(fèi)者自己拿回家。今天電商全是B2C物流，比B2B物流成本平均高出10%。前面說了一個水漲船高，那物流還會不會更貴？不見得，但是也不可能降下來，所以我說居高不下。

營銷10%擺在那兒了，物流10%也擺在那兒。所以電商的加價率低于20%一定會虧錢。再比如，美國除了沃爾瑪，還有一家經(jīng)營很好的COSTCO，他今年毛利率、加價率能控制在9%。所以你會發(fā)現(xiàn)電商低于20%不能活，傳統(tǒng)企業(yè)居然靠9%的毛利率活得很好。電商的三大軟肋暴露無遺。

新零售四個“起來”

電商體驗不好，而傳統(tǒng)零售經(jīng)營時間有限、空間有限、經(jīng)營商品有限。所以我們今天提新零售，就是必須左手去打敗電商，解決電商的三大軟肋；右手要打敗傳統(tǒng)零售，克服傳統(tǒng)零售的兩大硬傷，這樣才能把新零售樹起來。那具體怎樣解決？做到下面這四點。

消費(fèi)者的體驗拉起來

以前由于租金問題和人工問題，傳統(tǒng)零售在拼命壓縮服務(wù)、壓縮體驗。其實這樣做更干不過電商，要把體驗拉回來。比如我非常看好的孩子王，在店內(nèi)拿出1/3的面積來做免費(fèi)的游樂場。這就是電商無法取代的體驗，孩子在里面玩玩具，家長能跑遠(yuǎn)嗎？

剛才說到服裝，我們投資的江南布衣做了一個統(tǒng)計，大概各位女士試四次衣服會買一件，或者四個女士試一次，也有人埋單。所以我們強(qiáng)調(diào)的不是做銷售，而是把試衣間搞大一點，提高舒適度，要求店員每天把客戶試衣服的次數(shù)做到位，營業(yè)額就有了，從體驗到消費(fèi)很自然。

蘋果是高科技公司，但是卻把英國的巴寶莉總裁請過去做線下旗艦店的總經(jīng)理。零售店唯一存在的目的就是為了做營業(yè)額，蘋果卻將這兩個指標(biāo)拿掉。他們的店長不知道營業(yè)額，不知道目標(biāo)，店員不知道這個月完成了多少，也沒有銷售傭金。在蘋果店是沒有任何推銷行為的，他最注重的是體驗打造，所以蘋果店早就存在了新零售。

剛才說的孩子王、江南布衣，核心都是做一件事，把消費(fèi)者的體驗拉起來。盒馬鮮生第一天進(jìn)去就告訴你，在這兒買的東西是可以在店內(nèi)吃的，吃就是體驗，得把用戶體驗拉起來。

把電子會員建起來

傳統(tǒng)的零售是經(jīng)營產(chǎn)品，百安居說，我一年賣掉多少馬桶、多少瓷磚。那你賣給多少人呢？賣給多少人我不知道，出門就跟他們失聯(lián)了。

再看看淘寶預(yù)算是怎么做的，那年我們怎么從一千億元做到四千億元。

先看過去一千億元是由多少一顆鉆的買家貢獻(xiàn)，多少兩顆鉆的買家貢獻(xiàn)，多少一個皇冠的買家貢獻(xiàn)，多少雙皇冠的買家貢獻(xiàn)。然后，把一百萬元的一顆鉆想辦法搞出五十萬元變成兩顆鉆，兩顆鉆的搞成三顆鉆，因為買淘寶多一顆鉆就得剁很多次手，很快團(tuán)隊就說我們可以從一千億元到四千億元。這并不是靠商品堆出來，而是把會員分級做好，把人運(yùn)起來，所以新零售很重要的核心是向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)，不能再靠壘磚頭的方式來促業(yè)績增長，我們要用壘人頭的方法來實現(xiàn)。

新零售之前你是做不到的，沒有移動互聯(lián)網(wǎng)你是不可以實現(xiàn)的。在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，電商和零售是對立的，電商做多一塊錢，零售就得少做一塊錢。

今天不一樣，智能手機(jī)在每個人口袋里就是電腦，你去商場是人機(jī)合一，以前只有淘寶能干的事今天每個商場都能干，任何線下商場都有機(jī)會發(fā)展電子會員。今天的江南布衣，活躍的、有交易的一百多萬電子會員，其營業(yè)貢獻(xiàn)額達(dá)到了60%以上，讓江南布衣一個15年的品牌，成為香港零售市場的奇跡。所以第二個是電子會員建起來。

虛擬大店搭起來

剛才說到傳統(tǒng)零售，店的面積有限。所以新零售要擴(kuò)大店的面積，就應(yīng)該在每個小店上架一個大店。我們在幫的這家便利連鎖店，線下是一個連鎖店，線上一個虛擬式的大店。我們把貨送到便利店，便利店到你家不超過500米，這段路你自提，物流成本不增加，同時在店內(nèi)把現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)為電子會員，獲客成本為零。所以我們和Costco一樣，加價8%一樣盈利，靠的是虛擬大店。

虛擬大店是誰做的呢？是交給店員來做的，成為他的大號V店，這也是我反對無人零售的原因。人是零售中的成本，但是人也能變成投資，變成最重要的環(huán)節(jié)。但是我是反對長期保留營業(yè)員這一角色，無人收銀是對的，無人零售是不對的，把這么寶貴的人去做收銀很可惜。虛擬大店建起來了，再賦能你的店員、賦能你的小店。

供應(yīng)鏈電商化通起來

原來供應(yīng)鏈對應(yīng)IT化，是沃爾瑪時代發(fā)明的。我基于歷史數(shù)據(jù)算一下商品放多少庫存，一旦低于警戒線我就補(bǔ)貨，沃爾瑪時代把這叫IT化供應(yīng)鏈管理。

我提了一個，叫供應(yīng)鏈電商化管理。還是以江南布衣為例。當(dāng)時，它的服裝缺碼、缺色是各位女士最頭疼的，這個顏色有嗎？這個碼號有嗎？沒了，基本上就走了。所以我們就在想怎樣把供應(yīng)鏈做好。我給出的意見是不做供應(yīng)鏈，想了一個簡單的辦法，每個店賣衣服賣到最后一碼，機(jī)器里面、電腦里面把這個鎖死，賣到最后一個碼最后一個色這個衣服就不能賣了，你可以試，然后第二天給你寄到家，你空手購物，也不用擔(dān)心買的是舊品，我還獲得了客戶的電話和家庭住址。這步做完，所有的店全色全碼，再也不考慮斷色斷碼，我們叫內(nèi)淘寶，就是向內(nèi)部庫存訂貨。

第二個更革命，我們嘗試零庫存。所有店鋪全色全碼鋪好貨，全部沒有實物庫存，所有的消費(fèi)者試完以后直接店內(nèi)下單，24小時送到你家，消費(fèi)者空手購物也很滿意。可以想一下，每個傳統(tǒng)服裝店的小倉庫沒了，變成了更多的試衣間。庫存解放出來，全公司一盤貨就可以了，那我們庫存周轉(zhuǎn)速度可以提高多少？傳統(tǒng)服裝一年只能周轉(zhuǎn)四次，這次我們嘗試是否能夠周轉(zhuǎn)20次。所以新零售極大地釋放了內(nèi)部效應(yīng)、行業(yè)效應(yīng)。

新零售的檢驗標(biāo)準(zhǔn)很簡單：第一，真的讓消費(fèi)者體驗多快好省；第二，消費(fèi)者的多快好省不是靠補(bǔ)貼做到，而是效率大幅度提高。二者缺一不可。而通過用戶體驗、電子會員、虛擬大店搭建、供應(yīng)鏈電商化四大措施的武裝，新零售就建起來了，且一定經(jīng)得起檢驗。