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4月18日，申通快遞突然宣布暫停申通快運運營，項目合作方快捷快遞還來不及反應，便如熱鍋上的螞蟻，奄奄一息。

消息稱“這一突發事件致使快捷快遞生產經營陷入破產邊緣，網絡運營則面臨更為嚴峻的形勢。”隨后，快捷快遞開啟了與申通的撕逼大戰，再接著快捷速遞拖欠員工工資、網絡運營班車費用、網點的提現費用無力支付等負面新聞席卷而來.....

在資本游戲里，這種劇情似乎已經見怪不怪了，游戲規則是主導者制定的，網上曝光的消息會逐漸影響人們對快捷快遞的認知，加劇事態的演化進度，一段時間后，這件事又會淡出人們的視野。其間命硬的死里求生，薄命的落葉凋零。而對于快捷快遞來說，眼下，便是生死一線間。

戰略失敗，快捷快遞淪為小弟

快捷快遞在十年之前，曾與順豐同處在一個起跑線上，當時順豐的業務線只在香港和廣州地區活躍，而快捷快遞除了香港，業務量已經覆蓋到廣東全省境內。而再與韻達、申通、圓通等一線快遞相比較，快捷快遞無論是從網點布局還是從規模上都不輸于上述巨頭。十年之后，此時的快捷快遞正處于破產邊緣，而另一邊這些快遞卻風光無限，人們不禁要問，同處于一個地區和同一個時間節點的兩家快遞企業，如今為何差距那么大？

2009年、2010年，2011年、2012年是快遞行業最好掙錢的時期，這時候順豐、韻達、圓通等快遞企業都掙到企業的第一桶金。而快捷快遞卻出現資金鏈斷裂，于2012年末被吳傳龍收購，最終錯過了早期資本的原始積累。

從2013年以后，快遞行業逐漸進入價格大戰階段，價格大戰逼迫行業玩家進行轉型。綜合物流服務模式憑借著營收上具備多元化，抵抗風險更強，迅速成為許多快遞企業凸顯差異，實現突圍的方向。

獲得重組后快捷快遞自然也不甘落后，其迅速把快遞、物流、電商一體化定位為公司的戰略。

為一步步達到上述戰略目標，2015年快捷快遞上線電商平臺一一幸福拍拍，符供應鏈、快捷洋淘，目前這些產品不是處于不溫不火、就是處于銷聲匿跡的狀態，這也標志著快捷快遞電商之路的失敗。

2016年5月，快捷快遞聯合貨兜推出國際快遞，想在國際快遞領域摻一腳，不過夾在順豐，韻達等巨頭國際快遞格局中的貨兜，加上貨兜平臺超過100多家物流供應商入駐，并未能給快捷快遞帶來多大的市場占有率。而自2016年之后，順豐、申通、圓通等頭部快遞企業迎來上市潮，在獲得新一輪資本資助后，順豐、韻達、申通等物流企業綜合物流服務商之路越來越順利，對此，快捷快遞與他們的差距越來越明顯，最終錯過成為巨頭的機會。

命懸一線，期待快運市場成為救命稻草

于快捷快遞而言，錯過成為巨頭的機會，身處小弟身份，就得承受巨頭格局下的市場壓力。

從物流市場格局來看，已經形成順豐、“三通一達”、電商物流企業“割據”的格局。從快遞市場來看，順豐、三通一達等頭部玩家，已經占據77.3%快遞市場份額。從快遞價格上來看，末端快遞企業的利潤逐年走低，且二線快遞并未掌握快遞議價權。根據數據顯示，國內快遞業平均單價從28.5元降到13.4元，快遞行業毛利率已經從2007年的30%下滑到目前的15%。快遞費逐年越來越低的同時，中小快遞礙于在運營方式、規模、品牌等同質化，也使得電商對快遞的議價能力變高。

在上述格局之下，夾在其中的快遞企業并不好過，此前“國通快遞”曾經歷了高管變動、戰略重置，而“天天快遞”站隊蘇寧、“全峰快遞”并入青旅物流集團等。而2017年下半年，快捷快遞網點盲區越來越多，查件，貨物積壓這類情況時有發生，甚至是每天發出的貨70%都因為網點不配送而停留在分撥中心，這些跡象能出現，與快捷快遞承受的壓力離不開關系。

事實上，“快遞行業最大的特點是規模效應，已經轉型為綜合物流服務商的快遞企業，以自身服務、網絡的優勢獲來取更大的市場份額，從而利用規模效應來進一步降低成本，以此構筑成本壁壘。資源不斷向龍頭企業集中的結果，就是中小快遞或逐漸退出市場、或避開與龍頭直面競爭轉而去做其他細分市場。

而快捷快遞在此壓力之下，則選擇了巨頭尚未深入的快運市場。據了解，我國快運排名前10的企業加起來的市場份額占比僅3.2%，相比較于美國快運前十名市場份額74.6%還有巨大的差距，因而快捷快遞此戰略選項并沒有錯，但市場并沒有讓快捷快遞如愿。有知情人士稱，快捷快遞于2015開始轉型為快運領域，貨物從快遞小件轉為大件之后，其生意也并不好做，人力、車輛、油費等費用每天都需要投入，自此導致公司虧損嚴重。從中可以看出，轉型當中的快捷快遞情況并不樂觀。

在長期虧損之下，2017年8月1日與申通簽訂《增資協議》，申通出資1.33億元人民幣被外界解讀為對快捷快遞伸出的援助之手，而和申通在2017年12月6日成立的“上海申通岑達供應鏈管理有限公司”，這意味著申通和快捷將達成快運上的合作。

從快捷的視角上看，與申通合作確實能拯救自身糟糕的快運項目，快捷快遞對此很興奮，在合作時間過了不到半個多月，12月27日，快捷快遞在上海總部召開年終工作會議上，其公司常務副總裁章建榮作貫徹董事長吳傳龍的指示：“表示要將轉型升級進行到底”。

從這來看，在快遞資源不斷向頭部玩家集中，末端快遞配送市場并不好做。快捷快遞轉型為巨頭尚未深入的快運市場理由充分，站隊申通也合情合理。

站隊后的快捷快遞”為何會被“申通快遞”拋棄？

再回到快捷快遞”和“申通快遞”這場撕逼，快捷快遞是站隊了，但從申通的視角來看：目前，申通、圓通、韻達、順豐、德邦5家物流快遞公司，無論是線上產品運營，還是運營模式或者核心競爭力布局上，猶如BTA競爭一樣，相互之間有意識的牽制，你有什么樣的功能和產品，我就要推出一種產品加以制衡。

韻達快運在2017年10月正式起網，2017年3月，圓通快運正式啟動，2017年10月，韻達快運正式啟動等，連一向重視直營模式的順豐也開始布局快運加盟業務。在此情況之下，申通與快捷快遞聯盟可借助快捷快遞中轉站資源，快速布局自己的快運業務。

只不過從下面幾點來看，申通怎么看都不需要走這一步棋。

首先，快捷快遞財務狀況不太理想。上述也提到，早在2013年，快捷快遞已經出現盈利困難，當時吳傳龍賣掉申通股票，拿5億元來救場，而在2015轉型為專攻快運市場的快捷快遞，近幾年的財務狀況并未得到好轉。當時申通內部分成兩派，有一派反對申通投資快捷快遞，從中也可以看出，申通當時與快捷快遞合作顯得很勉強。而外界曾猜測，吳傳龍曾是申通的重要股東之一，與申通部分高層關系密切，這一層關系很可能是促進兩方最后合作的籌碼。

其次，申通高估了“快捷快遞”的價值。目前申通礙于自身大件快運項目網點密度不足和前期人力成本投入過大而選擇快捷快運，這無疑看中快捷快遞有大型快件分撥中心107個，運輸、派送車輛10000多輛的價值。只不過，從申通快遞拿1.33億元人民幣就能獲得快捷快遞10%的股權中可以看出，“快捷快遞”資產已經嚴重縮水。

此外，與快運業務相比，申通目前最需要改善快遞業務。根據國家郵政局數據顯示，2月份全國快遞服務有效申訴率每百萬件為6.75，申通快遞高于全國平均有效申訴率，每百萬件7.90，這意味申通連快遞業務還不能時常的保持時效性。而快運業務并沒有想象當中的那么簡單， 快運業務包裹大多數又重又大、末端派送、系統管理倉儲、場地與快遞業務有諸多不同之處。兩者對比起來，申通其實最需要顧及到自身的快遞業務，而如今申通宣布快運項目放緩也正說明了這一點。所以，在此情況之下，快捷快遞被拋棄也在情理之中。

順勢而為，快捷快遞“們”或能突圍

快捷快遞困境不僅僅是一個個例，在德邦“通達系”、順豐等物流巨頭前后伏擊下，網絡覆蓋相對弱勢，品牌接受度和市場占有率中小快遞時刻面臨著訂單壓力。早在快捷快遞出事之前，天天快遞、全峰快遞因為壓力，而出現不同程度的虧算，如今這兩家快遞企業已經被收購。

目前市場的機會還有，不過想要突圍物流巨頭的封鎖會非常的困難。順勢而為，跳出原有的傳統物流思維方式，在新的兩個跑道上，很可能實現超越。

其一，無人配送。目前無人配送已經成為快遞企業新的爭奪焦點，不過礙于無人機技術和政策等相關因素的影響，巨頭尚未在無人配送這一塊，進行大規模的布局。未來關于無人配送市場有很大的遐想。一來，無人機送貨可以實現同城物流加急業務。二來，無人機配在面對交通不便和特殊醫療資源遞送等場景，配送更高效。

其二，快運領域仍然成為中小快遞突圍的主要方向。目前快捷快遞已經宣布網絡停運，而網絡停運在短時間內如果能得恢復，那么末端的加盟商生態就不會解體，很顯然快捷快遞尚未找到下一家接盤者，因而末端的加盟商生態瓦解勢不可擋。

快運一直是快捷快遞的優勢所在，之后得到救助后的快捷快遞，那么快運領域自然而然會成為快捷快遞突圍的方向。而對于中小快遞玩家而言，巨頭尚未深入到快運領域，快運市場前景廣闊，這時候布局快運領域好處多。一方面，快運和快遞是兩張不同的配送網絡，布局快運能搶占市場先機。另一方面，快運業務網點建設較好的玩家，很可能會得到巨頭的扶持，實現站隊。

綜合上來看，快捷快遞能夠走到今天這個地步，申通拋棄是一個導火索，而自身除了歸咎于戰略失敗外，物流行業帶來的壓力也不可小看。如今在巨頭格局下的快遞領域，中小快遞生存越來越困難，快捷快遞出現困境也絕不是行業的一個個例。目前行業格局穩定的情況下，順勢而為可能是中小快遞們唯一的出路，具體而言，在正確的時間點上，做正確的事情。而當下，無人配送、快運領域、區域性的物流電商都可能是中小快遞們突圍的方向。

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